Gianni Infantino quiso subastar una parte del negocio mundialista y terminó rematando su propia autoridad. La rebelión de UEFA, Concacaf y la Confederación Asiática, la oposición de numerosas federaciones y la fractura surgida dentro de la propia FIFA lo obligaron a retirar el proyecto con el que pretendía incorporar inversionistas privados al corazón comercial de la Copa del Mundo. No consiguió vender hasta 20 por ciento de la nueva empresa, pero perdió algo quizá más valioso: la imagen de dirigente invulnerable que durante años le permitió conducir al organismo como si una mayoría electoral fuera una autorización ilimitada.
La FIFA había planteado constituir FIFA Forward Enterprise, una filial valuada en alrededor de 20 mil millones de dólares que concentraría las operaciones comerciales y organizativas de sus principales competiciones. La venta de una participación minoritaria podía aportarle hasta 4 mil 200 millones de dólares. Infantino aseguraba que la FIFA conservaría el control y que la operación permitiría distribuir mayores recursos entre sus 211 asociaciones, pero el capital privado no habría llegado por amor al futbol ni por solidaridad con las federaciones pequeñas. Habría exigido rentabilidad, crecimiento constante y nuevas oportunidades de explotación.
El Mundial ya produce fortunas mediante derechos de transmisión, patrocinios, boletaje, licencias, publicidad y paquetes de hospitalidad. Pero una cosa es comercializar lo generado por un campeonato y otra convertir una parte de su estructura económica permanente en propiedad de fondos privados. Un patrocinador compra exposición durante cierto periodo; una televisora adquiere derechos de transmisión; un accionista obtiene un interés duradero en la rentabilidad del negocio y, tarde o temprano, busca influir en aquello que determina sus ganancias.
El número de selecciones, la duración de los torneos, la elección de sedes, el calendario, el precio de los boletos, las plataformas de transmisión y la creación de nuevas competencias no son asuntos exclusivamente deportivos o comerciales. Son ambas cosas al mismo tiempo. Por eso resultaba poco creíble la promesa de que los inversionistas cobrarían rendimientos sin intentar condicionar las decisiones que los producen.
La operación no se desplomó solamente por su contenido, sino por la forma en que Infantino quiso imponerla. El plan surgió desde un círculo reducido, sin una deliberación suficientemente amplia y con la expectativa de que las asociaciones terminarían aceptándolo ante la posibilidad de recibir cantidades extraordinarias. La FIFA ofrecía recursos millonarios a cada federación si la propuesta prosperaba. Aquello comenzó a parecer menos una consulta institucional que una fórmula para comprar consentimiento.
Infantino creyó que podía irse como hilo de media. Primero diseñaría la estructura, después anunciaría los beneficios y finalmente obtendría el respaldo. Confundió la capacidad de repartir dinero con legitimidad y su control político con propiedad sobre el patrimonio de la organización.
La reacción fue fulminante. Las 55 asociaciones integrantes de UEFA rechazaron unánimemente el proyecto y amenazaron con boicotear las competencias de la FIFA. Concacaf también se opuso, pese a representar la región que acababa de albergar el Mundial, y la Confederación Asiática se incorporó al frente de resistencia. Al quedar enfrentado simultáneamente con Europa, Norteamérica, Centroamérica, el Caribe y Asia, Infantino descubrió que ya no podía refugiarse en las divisiones tradicionales del futbol internacional.
La protesta europea, por sí sola, quizá habría podido administrarla. Infantino ha gobernado durante años soportando sus diferencias con UEFA y compensándolas mediante alianzas con África, Asia, Concacaf, Sudamérica y Oceanía. Esta vez ocurrió algo distinto: varias de las confederaciones que solían otorgarle equilibrio político se colocaron del lado de sus críticos.
Ese hecho transforma la dimensión de la derrota. Ya no fue Europa resistiéndose a perder privilegios, como la FIFA acostumbra presentar sus disputas con UEFA. Fue una rebelión transversal contra una presidencia considerada unilateral, opaca y excesivamente personalista.
También se quebró la disciplina interna. Carlos Cordeiro, uno de los asesores principales de Infantino, renunció y se deslindó del proyecto. La ruptura mostró que ni siquiera dentro de la estructura directiva existía claridad sobre quién había concebido la operación, cómo se había procesado y hasta dónde había avanzado. Cuando los colaboradores cercanos abandonan el barco y afirman no haber participado en una decisión central, la pregunta deja de ser únicamente si el proyecto era conveniente. La pregunta es quién gobierna realmente la FIFA y bajo qué controles puede comprometerse su futuro económico.
El retiro de la propuesta evitó una ruptura mayor, pero no reparó la confianza. UEFA celebró la cancelación y, al mismo tiempo, advirtió que la reconstrucción de la credibilidad apenas comienza. Federaciones como las de Alemania, Inglaterra, Países Bajos, Noruega, Suecia y Australia reclamaron transparencia, rendición de cuentas y cambios profundos en la gobernanza. Algunas ya no cuestionan solamente la operación, sino la capacidad de Infantino para continuar conduciendo la organización.
Ahí está la verdadera gravedad del episodio. Un dirigente puede equivocarse, retirar una propuesta y continuar ejerciendo el cargo. Lo difícil es recuperar la presunción de confiabilidad cuando sus propios socios creen que intentó comprometer activos fundamentales sin información, deliberación ni controles suficientes.
Hasta ahora, Infantino podía ser visto como ambicioso, autoritario, arrogante o excesivamente cercano a determinados gobiernos, pero también como un dirigente eficaz que aumentaba los ingresos y distribuía beneficios. Después de esta crisis, cada una de sus futuras iniciativas será examinada bajo sospecha. Cada ampliación de un torneo podrá interpretarse como una maniobra comercial; cada negociación confidencial, como el posible regreso de la privatización por otra vía; cada oferta de recursos, como un intento de comprar obediencia.
También cambia la lectura de su expansionismo. La ampliación del Mundial de 32 a 48 selecciones se presentó como una democratización del futbol. Debe reconocerse que abrió oportunidades y produjo historias valiosas. Cabo Verde, República Democrática del Congo, Marruecos y Egipto demostraron que varios equipos emergentes podían competir con dignidad, desafiar pronósticos y entusiasmar a sus pueblos. No llegaron únicamente para completar el calendario; justificaron su presencia.
Pero esas sorpresas favorables no borraron el balance general. Otras selecciones mostraron un nivel insuficiente, hubo encuentros con poco interés y la primera fase pareció por momentos una eliminatoria trasladada a la competencia final. El torneo llegó a 104 partidos porque cada cotejo adicional significa transmisiones, publicidad, boletos, hospitalidad y nuevas oportunidades de cobro.
Ahora se contempla incluso la posibilidad de llevar el Mundial de 2030 a 64 equipos. El proyecto de la filial comercial permite observar esa pretensión bajo una luz diferente. Quizá no se trataba solamente de universalizar la competencia, sino de agrandar el producto, elevar su valuación y ofrecer a los inversionistas una plataforma con más partidos, más mercados y mayores ingresos.
La inclusión es positiva cuando abre oportunidades sin destruir la exigencia. Pierde legitimidad cuando se convierte en argumento para justificar una expansión ilimitada. Un Mundial de 64 selecciones reduciría la importancia de las eliminatorias, incorporaría numerosos partidos de interés menor y transformaría la fase final en una exposición gigantesca, diseñada tanto para vender como para competir.
La crisis también tuvo efectos alrededor del Mundial de 2030. Desde España y Portugal surgieron advertencias sobre la posibilidad de reconsiderar su papel como organizadores si Infantino insistía en privatizar parte del negocio. No se materializó una renuncia oficial, pero la sola amenaza mostró que el presidente de la FIFA había puesto en riesgo la estabilidad política de una competencia ya adjudicada.
La peculiar integración de 2030 complica todavía más el escenario: España, Portugal y Marruecos serán los anfitriones principales, mientras Argentina, Uruguay y Paraguay recibirán encuentros conmemorativos. En un torneo repartido entre continentes y confederaciones distintas, la cooperación resulta indispensable. Infantino estuvo a punto de convertir esa complejidad organizativa en una rebelión abierta antes de que comenzaran los preparativos definitivos.
El impacto empresarial tampoco es menor. Los fondos, bancos e inversionistas interesados ya comprobaron que una negociación respaldada por la presidencia de la FIFA puede venirse abajo en cuestión de días si carece de legitimidad política. Cualquier futura operación enfrentará mayor riesgo reputacional, financiero y jurídico. Nadie compromete miles de millones con facilidad cuando los activos dependen de federaciones capaces de boicotear torneos y países que pueden amenazar con abandonar una sede.
La FIFA no es una empresa ordinaria. Administra uno de los negocios más poderosos del mundo, pero su legitimidad no proviene de accionistas, sino de federaciones nacionales, selecciones, jugadores y aficionados. Su naturaleza institucional y su discurso de desarrollo universal resultaban difíciles de conciliar con la incorporación de fondos privados cuya obligación principal habría sido producir rendimientos.
Infantino pretendió quedarse con lo mejor de ambos mundos: conservar la autoridad política y deportiva de una organización sin fines de lucro, al mismo tiempo que aprovechaba la valuación y el capital de una empresa global. Quería mantener el control, repartir beneficios entre las federaciones y permitir que inversionistas privados participaran en los ingresos. La contradicción era inevitable: quien pone miles de millones no acepta ser un espectador pasivo.
El gran problema no era únicamente vender una participación. Era hipotecar parte de los ingresos futuros y colocar sobre el futbol una nueva obligación permanente. Los inversionistas habrían reclamado más torneos, más encuentros, más contenidos exclusivos, mayores precios y una explotación más agresiva de aficionados y jugadores. El capital habría cobrado los rendimientos; los futbolistas habrían absorbido la saturación del calendario y el público habría pagado boletos y suscripciones cada vez más costosos.
Por eso las confederaciones no defendieron solamente un ideal romántico. También defendieron su capacidad de decisión. Comprendieron que, si aceptaban la operación, la presidencia de la FIFA podía fortalecerse todavía más frente a las organizaciones regionales y comprometer ingresos futuros a cambio de dinero inmediato.
La batalla fue económica, pero sobre todo fue una disputa por el poder.
Infantino gobernó durante años aumentando competencias, distribuyendo recursos y cultivando relaciones directas con presidentes y gobiernos. Su cercanía con Donald Trump fue particularmente evidente durante el Mundial. El mandatario estadounidense buscó apropiarse políticamente del torneo, mientras el dirigente de la FIFA respondió con fotografías, ceremonias y gestos que erosionaron la pretendida neutralidad de la institución.
Esa alianza, que parecía otorgar poder y acceso al mercado más importante del planeta, puede convertirse ahora en una carga. Entre los intereses relacionados con la operación aparecieron conexiones con el entorno político y financiero de Trump. Ninguna de ellas demuestra por sí misma una ilegalidad, pero contribuyeron a la impresión de que una parte del negocio mundialista podía terminar ligada a un círculo de influencia excesivamente cercano al presidente estadounidense.
En medio de ese panorama surgió además la versión de que Trump desearía impulsar a Infantino como futuro secretario general de la Organización de las Naciones Unidas. La posibilidad no constituye todavía una candidatura formal, pero expone una contradicción casi caricaturesca.
El secretario general de la ONU debe escuchar, negociar, mediar entre potencias rivales, respetar procedimientos multilaterales y construir consensos entre 193 Estados. Infantino acaba de fracasar por actuar de manera unilateral, consultar insuficientemente y provocar una rebelión dentro de una organización mucho menor.
Además, el presidente de Estados Unidos no puede designar por sí solo al titular de Naciones Unidas. Se requiere la recomendación del Consejo de Seguridad, donde cualquiera de los cinco miembros permanentes puede ejercer el veto, y posteriormente la aprobación de la Asamblea General. La cercanía de Infantino con Trump, lejos de facilitar el camino, podría convertirlo en una opción inaceptable para China, Rusia y numerosos países recelosos de colocar a un aliado visible de Washington al frente del sistema multilateral.
¿Cómo presentarlo como mediador del mundo cuando no logró conciliar a las confederaciones del futbol? ¿Cómo defenderlo como ejemplo de gobernanza cuando una de sus mayores iniciativas terminó retirada entre acusaciones de opacidad, unilateralidad y falta de rendición de cuentas?
Más allá de lo deportivo, el episodio revela una enfermedad contemporánea del poder. Dirigentes de gobiernos, corporaciones y organizaciones internacionales llegan a creer que la eficiencia sustituye a la deliberación, que disponer de una mayoría los autoriza a decidirlo todo y que repartir dinero equivale a obtener legitimidad.
Infantino siguió esa lógica: primero decidió, después comunicó y finalmente esperaba obediencia. No construyó consenso; presentó beneficios. No fortaleció las instituciones; concentró la negociación. No escuchó antes de proponer; escuchó cuando ya estaba derrotado.
La FIFA retiró el plan, pero eso no significa que la crisis haya terminado. Falta saber si habrá una investigación sobre su origen, quiénes participaron, qué compromisos se habían adquirido y por qué los órganos internos no fueron consultados de manera suficiente. También falta conocer si las confederaciones mantendrán sus exigencias o si Infantino conseguirá recomponer alianzas mediante nuevas concesiones económicas.
Conserva poder, recursos y una red extensa de respaldos. No puede afirmarse todavía que su salida sea inminente. Pero su futuro dejó de parecer seguro. La oposición descubrió que puede coordinarse, aislarlo y obligarlo a retroceder. Esa certeza modifica todas las relaciones dentro de la FIFA.
La invulnerabilidad política es, en buena medida, una percepción. Mientras todos creen que un dirigente no puede ser derrotado, pocos se atreven a enfrentarlo. Cuando alguien demuestra que sí puede perder, comienzan a surgir adversarios, disidencias y alternativas.
Infantino perdió la operación, pero sobre todo permitió que sus opositores descubrieran su debilidad. Hasta hace unos días parecía inevitable. Ahora es cuestionable. Hasta hace unos días distribuía recursos y recogía adhesiones. Ahora tendrá que explicar decisiones y reconstruir confianza. Hasta hace unos días ampliaba torneos y anunciaba proyectos. Ahora cada paso será vigilado.
Quiso irse como hilo de media y encontró una resistencia capaz de detenerlo. Quiso transformar el Mundial en un activo parcialmente privatizado y terminó devaluando su propia autoridad. Quiso demostrar que podía decidir el futuro del futbol y abrió una discusión mundial sobre su permanencia.
La Copa del Mundo no fue vendida, pero la confianza en su presidente quedó seriamente depreciada. El proyecto terminó enterrado, aunque la sospecha permanece. Infantino continúa al frente de la FIFA, pero ya no manda como antes.
Quiso subastar el Mundial y terminó rematando su autoridad.
Y después de esta derrota, nadie puede asegurar que no termine perdiendo también la FIFA.
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